Lean Management: ejemplos de aplicación para las organizaciones colegiales y los profesionales.

En el último número de la revista Profesiones, Lluís Cuatrecasas Arbós, presidente del Instituto Lean Management de España nos habla, en su artículo de opinión, de este novedoso modelo de gestión de las actividades empresariales.

¿En qué consiste, exactamente, el modelo Lean Management?. Según sus palabras, «está basado en llevar a cabo lo que requieren los clientes, en la medida que lo requieran y justo cuando lo necesitan. Simple pero efectivo. Mediante el Lean Management se obtienen productos y se prestan servicios con gran rapidez y a bajo coste, ya que trata de evitar las actividades y consumos de recursos innecesarios».

De esta forma, a través de los principios que rigen este modelo, el señor Cuatrecasas desarrolla ejemplos de aplicación práctica para las entidades colegiales y los profesionales, que se exponen a continuación: 

1. Determinar lo que valora el cliente: adecuar a sus preferencias las características de productos o servicios, y ofrecerlos favoreciendo su satisfacción. 

Ejemplo: Servicios profesionales personalizados al máximo, priorizando lo que preocupa más al cliente, actuando de acuerdo con las leyes y reglamentos, y aconsejando u orientando debidamente al cliente, en lugar de tratar de obtener beneficio a su costa. Aunque la personalización de tales actuaciones no aconseja estandarizar, es común en Lean Management que los procedimientos empleados se estandaricen adecuadamente, una vez optimizados. 

2. Los procesos empresariales han de ser tales que el valor fluya rápidamente a lo largo de los mismos, por lo que han de estar exentos de actividades tipo desperdicio que detienen el flujo de valor. 

Ejemplo: Un proceso administrativo de un Colegio Profesional que obligue al colegiado a efectuar largas colas, con las correspondientes pérdidas de tiempo, y vagar de un mostrador a otro porque no está instaurado el concepto de “ventanilla única”, no resulta un ejemplo de valor que fluye como es debido. 

3. Plantear la producción de bienes y servicios de acuerdo con la demanda, evitando la sobreproducción y, por tanto, no caer en la tentación de producir más para alcanzar economías de escala, compensar desajustes (que no deberían existir) o para no tener parados las personas y equipamientos técnicos. 

Ejemplo: Un servicio profesional sobredimensionado para el mercado real al que puede acceder y, por tanto, con un nivel de inversiones y de gastos de mantenimiento excesivos, no hará otra cosa que sobrecargarlo innecesariamente con stock y recursos infrautilizados. Podría ser el caso de cualquier proyecto de arquitectura o ingeniería realizado por un profesional y supervisado por su Colegio.

4. Priorizar el progreso del producto o servicio, no permitiendo que se detenga por ninguna causa, lo que implica operar en flujo.

Ejemplo: No hay verdadero flujo en un servicio sanitario en el que se emplea una mañana entera para un chequeo médico que requiera un análisis de sangre (5 minutos), una radiografía (otros 5 minutos) y un electrocardiograma (10 minutos), de forma que el paciente pasa el resto del tiempo caminando por pasillos o esperando en salitas de la consulta médica: el producto (paciente) debería “fluir” sin parar de un proceso a otro y terminar en media hora. 

5. La operativa de productos o servicios procesados uno a uno no ha de plantearse de manera que avancen en grupos, ya que tendrían que esperar a que termine todo el grupo (con lo cual, el flujo se detiene). 

Ejemplo: Las reclamaciones al Colegio o de los clientes de los colegiados, no pueden amontonarse para luego proceder a su análisis y propuesta de solución (al estilo tradicional). Ha de arbitrarse la forma de que las reclamaciones se resuelvan cuando se presenten, en lugar de reunirlas en “grupos o lotes” para analizarlas conjuntamente. 

6. Dotar al sistema productivo de flexibilidad para adaptarse con rapidez a las fluctuaciones de la demanda. 

Ejemplo: Si una Sociedad Profesional pretende atender clientes pertenecientes a sectores de actividad muy distintos (proyectos técnicos, litigios o pleitos, actividades sociales, actividades sanitarias, etc.), ha de tener equipos de trabajo polivalentes que puedan desplazar su actividad dentro de la Sociedad, de manera que se cubran adecuadamente los servicios que los clientes requieran en cada momento, aunque vayan cambiando con el tiempo y las circunstancias. 

7. Toda la operativa contemplada en los principios expuestos, sin duda enfocada a obtener la máxima competitividad, debe llevarse a cabo al ritmo que imponga la demanda, lo que en Lean Management es conocido como «operativa pull».

Ejemplo: Un Colegio Profesional ha de tener, a disposición de sus colegiados, las publicaciones técnicas o de normativas que éstos requieran en cada momento, incluida una biblioteca y sus libros. Pero ello exige que la cantidad y tipo de publicaciones y libros que ha de ponerse a disposición de los colegiados en cada momento, se determine a partir de las necesidades evidenciadas por éstos (que irán cambiando) y disponer los procedimientos que lo garanticen. 

8. Se impone la mejora continua, que nunca acaba, porque la perfección no se alcanza nunca, la cual afectará a cuanto se contemplado en los anteriores principios. 

Ejemplo: Los ejemplos de actividad del Colegio y sus profesionales, que hemos descrito, nos sirven para ilustrar la mejora continua: siempre podríamos ocuparnos mejor del consumidor, nunca eliminaremos del todo las colas en los procesos del Colegio, los servicios no estarán nunca bastante bien dimensionados, el cliente de un servicio profesional podría atenderse de forma que pierda menos tiempo y ande menos, las reclamaciones podrían atenderse con mayor celeridad, la flexibilidad y polivalencia del personal podrían ser mayores, lo mismo que la adaptación del tipo y nivel de publicaciones del Colegio a las necesidades reales de sus colegiados, en cada momento.